4006092598 首页
English

沟通的重要性丨做出正确决策

2017-05-19   来源:北大公学   
\
在很多公司里,决策常常会卡在组织内部,就像被遗忘在某个角落的零钱一样。当然,其后果绝不是仅仅掉了一些零钱这么简单,无论哪个行业,也无论公司规模有多大、名气有多响、组织战略有多高明,都需要快速高效地做出正确决策,并予以成功实施。
 
决策的常识
 
若想消除瓶颈,最重要的一步是要清晰地划分决策的角色和职责。优秀的决策者能够判别哪些决策会真正影响公司的业绩,他们还会全面考虑由谁提出具体方法,需要获得哪些人的同意,哪些人需要贡献他们的意见,最后由谁来决策,以及由谁来负责决策的执行。总之,这些决策者将决策流程变成了一种惯例做法,由此推动了良好的协调,缩短了人员的响应时间。
 
RAPID决策模型
 
RAPID中的每一个字母都代表一个主要决策角色,即建议(recommend)、同意(agree)、贡献意见(input决策(decide执行(perform,这5个角色在任何一个决策流程中都必不可少,只不过出现的先后顺序会有不同。
 
建议(recommend
 
那些负责提出行动计划的人,要提出具体建议或备选方案。需要用数据和分析来支持自己的方案,同时也需要具备一定的常识,能够判断哪些方案是合理的、可行的与高效的。
 
同意(agree
 
对于一项具体的方案来说,只有先得到某些人的批准,才能进入决策流程的后续环节。如果方案被否决,那么否决的人必须与提出方案的人再设想一个方案,或者把方案交给拥有更大决策权的人来做决断。
 
为了保证决策流程的顺畅,拥有否决权的人不能太多,他们可能是公司负责法律或监管事务的高管,也可能是受决策影响最大的业务单元的负责人。
 
贡献意见(input
 
行动方案提出后,还要请一些人来提出他们的意见。这些人的角色是提供一些相关的事实——这是任何一项好决策都必须经历的流程。这些事实包括:该方案的可行性到底如何?生产部门能跟上设计的变化吗?如果有人持有异议或意见相左,那么就要找时间召集他们进行商议。提出方案的人不一定要按照这些人的意见行事,但至少应该将他们的意见考虑在内。
 
决策(decide
 
最后,还需要一个人来做出最终决策。此时,决策者是唯一要承担此项责任的人,他必须拍板并使组织积极行动以实施决策。为了做出有力和有效的决策,手握决策权的人必须具备良好的商业判断力、高效做出取舍并注重行动,以及对执行决策的组织有着深入了解。
 
执行(perform
 
决策流程的最后一个角色是执行决策者,他们的职责是迅速高效地实施决策。这一角色非常关键,在很多情况下,一个即使不是特别出色的决策,如果能迅速得到执行,其成果也往往比一个构想颇佳但实施缓慢的决策更有效。
\ 
 
消除三大瓶颈
 
瓶颈1:总部与业务部门决策不一致
 
要做出合理决策,第一条法则就是让组织中合适层级的合适人员参与决策过程。如果需要总部做出的决策太多,决策流程就会变得缓慢并最终陷于停顿。
 
惠氏公司(Wyeth)在2000年年底时,因为一次业务增长机会而面临这一问题。那时惠氏公司还被称为美国家庭用品公司(American Home Products),它的制药事业部通过增长、收购以及合作三种方式,发展起三项颇具规模的业务:生物制药、疫苗与传统药品。虽然这三项业务的市场情况、运营要求和研究焦点各不相同,但大多数重大决策还是由同一拨高管来完成。“我们当时是一群通才来处理所有事务,”惠氏制药全球业务兼北美市场总经理约瑟夫·马哈蒂(Joseph M. Mahady)如此说道,“这其实表明我们做出的决策并非最优化。”
 
在惠氏公司生物制药的管理者看到一个重大机会时,这个问题终于清楚地显露出来。惠氏公司的高管们终于认识到,公司必须建立一个决策系统,把更多的决策交给最熟悉运营情况的业务单元去完成,同时将需要高管团队意见的决策上报至总部来解决。
  
瓶颈2:业务部门之间决策不一致
 
跨部门决策可以说是公司面临的一种最重要决策。如何跨越部门团队建立顺畅的决策流程,对组织来说一直是一项挑战,即使是像丰田汽车和戴尔电脑这些长于此道的企业也不例外。
 
本质而言,很多重要的跨部门决策都是最难协调的,因为这会使决策流程拉得很长,从而引发部门间的纷争,使得问题悬而不决,致使公司付出昂贵的代价。
 
这些问题的引发,在于没有明确由谁掌握决策权。虽然英国连锁百货公司JohnLewis拥有协作和团队精神传统,但是跨部门决策依然非常艰难。比如在椒盐和胡椒研磨器的决策问题上,John Lewis公司一直以向客户提供多种选择为荣,因此它在该种产品上有近50个存货单位(stock keeping unit, SKU),而大多数竞争对手只有20个左右。公司的采购人员由此看到一个机会——如果只提供在价格和式样上最受欢迎的几种研磨器,就可以提高销售额,同时降低产品种类的复杂性。
 
但是,当John Lewis公司将调整后的产品系列上架后,销售额反而下降了。采购人员感到非常困惑,直到他们去门店调查,亲眼看到产品的陈列后才恍然大悟。原来,调整是由采购人员做出的,而销售人员并没有参与这个过程,因此无法理解到调整背后的逻辑。他们看到产品系列缩减后,就将货架空间也相应地缩减了一半,而不是维持原有空间并增加每种产品的摆放数量。
 
为了解决沟通问题,John Lewis公司必须明确采购与销售人员各自需要承担的决策角色。于是,公司授权采购人员来决定给每个产品品类分配多大的货架空间;同时,对于采购人员做出的决定,如果销售人员认为不合理,他们有权与采购人员重新协商。此外,销售人员有权决定产品的陈列摆放方式。在解决了沟通问题并恢复了货架空间后,研磨器的销售情况随即上升并超过原有水平。
 
实际上,在消除跨部门决策瓶颈时,调换部门职责并不那么重要,重要的是让大家对所掌握的信息互通有无。决策者固然关键,但更关键的是设计一个能够协调各方决策的系统,并且把它变成一种常规做法。
\
 
瓶颈3:内部与外部决策不一致
 
合作中,究竟应该由哪一方来决定哪些内容,这个问题没有绝对正确的答案,但有一种答案肯定是错的——即认为一切问题都可以通过合作协议来解决。
 
美国一家室外设备制造商就曾发现自己面临这一问题。当时,该公司决定增加低端户外燃气取暖设备的生产。于是,该公司制订了计划,时间表上各个任务紧密衔接,几乎容不得任何闪失——计划中公司将在2004年4月和6月开始建设工厂,希望产品能够赶上圣诞节的销售旺季。
 
但是,很快就出现了问题。与其合作的中国公司虽然擅长成本控制,但对美国消费者需要什么样的产品却知之甚少。当设计方案从美国总部发到中国工厂后,为了实现合同中规定的成本,工厂的管理者竟然自作主张降低了部分材料、制造的成本。结果,最终的产品非常不尽人意。
 
为了解决这些问题,美方的高层管理者不得不为双方划出清晰的界限,规定哪些决策由哪一方来制定。他们把设计和生产流程划分为5个步骤,并且分析了每一步的决策该怎样制定。公司还进一步明确了生产过程中的技术规格,以及制造商该如何对待这些规格。这样做不仅是为了明确决策角色,也是为了确保这些角色能够与业务的价值初衷保持一致。
 
如果哪天管理者突然意识到,自己不再像以前那样整天坐在会议室里(并且不明白自己为何坐在那里),那就说明公司的决策能力提高了。如果在会议开始时,大家能够达成共识,确定由谁负责提供有用的意见以及谁最后做出决策,组织的决策机能就会得到很大改进。
 
在成功的公司中,每当身处的商业环境发生变化时,都会使用一些工具来识别决策瓶颈,并仔细考虑和划分决策的角色与职责。要做到这一点并不容易,只要采取一些切实可行的步骤,就能在下一次决策时变得更加富有成效。
\

上一篇:责任心=能力
下一篇:沟通的重要性丨丢掉抱怨

服务热线:400-609-2598
地址:北京市海淀区成府路207号
(北京大学东门)北大青鸟楼B座4层
京ICP备12005835号
关于本网站照片版权问题,请联系 copyright@pkucollege.com
营业执照信息查询
尚自然,展个性,开心智,育精英
京学教育提供给孩子们一个美妙的三维空间,让
教育回归自然,让个性得以舒展,开启学子们的
潜能心智,培育国家未来的栋梁人才。